الإدارة الاستراتيجية — الملخّص الشامل

١

مفهوم الإدارة الاستراتيجية وطبيعة عملها

التعريف · التطور · الأهداف · الأهمية والفوائد · المهام · المستويات · المسؤولية · التحديات

📖 أصل الكلمة والتعريف

اشتُقّت strategy من اليونانية strategos = فن القيادة/الحرب، ثم امتدّت لكل العلوم الاجتماعية (سياسة، اقتصاد، اجتماع، إدارة).

الاستراتيجية: تحديد المنظمة لأهدافها وغاياتها على المدى البعيد، وتخصيص الموارد لتحقيقها — وتخصيص الموارد مسؤولية الإدارة العليا.

الإدارة الاستراتيجية: تصوّر الرؤى المستقبلية، رسم الرسالة، تحديد الغايات بعيدة المدى، وبيان الفرص/المخاطر ونقاط القوة/الضعف؛ بهدف اتخاذ القرارات الاستراتيجية ومراجعتها وتقويمها.

تعاريف روّاد الفكر الإداري

بورتر Porter

تكوين وضع منفرد ذي قيمة للعملاء عبر أنشطة مختلفة عن المنافسين.

Glueck & Jauch

سلسلة قرارات وأفعال تقود لاستراتيجية فعّالة تحقّق الأهداف.

Higgins

عملية مبادرة وفعل أكثر من تخطيط؛ إنجاز الرسالة عبر إدارة علاقة المنظمة ببيئتها.

دافيد David

صياغة وتطبيق وتقويم التصرفات لوضع الأهداف موضع التنفيذ.

✋ نموذج منتزبيرغ — الأبعاد الخمسة (Five Ps)

P

الخطة Plan

دالة مرشدة لموقف معيّن، مصمَّمة لإنجاز الأهداف.

P

المناورة Ploy

خداع المنافسين والالتفاف حولهم.

P

النموذج Pattern

تناغم أجزاء السلوك المعتمد وغير المعتمد.

P

الموقف Position

وضع مستقرّ في البيئة، ديناميكي وفعّال.

P

المنظور Perspective

القدرة على رؤية الأشياء وإدراك علاقاتها الصحيحة.

«وضع مستقرّ في البيئة يتّصف بالديناميكية والفاعلية» = الموقف Position.

📈 مراحل تطور الإدارة الاستراتيجية

المرحلة	الفترة	الاسم/أبرز ملامحها
١ التخطيط طويل الأجل	الستينات	النمو الداخلي، تنويع المنتجات، تخفيض العمليات — المرحلة الخافتة
٢ التوجه الاستراتيجي المحدود	الستينات-السبعينات	تحليل، تنبؤ، اختيار، تطبيق، رقابة — الفترة المنيرة (حلقة وسط)
٣ التوجه البيئي (تنفيذ)	—	أهداف سنوية وتحفيز وتخصيص موارد — أصعب المراحل، تُسمّى الفترة الزاهية
٤ التوجه المتكامل	القرن ٢١	أعقد مرحلة — معاصرة لتحديات القرن ٢١

الفترة الزاهية (المرحلة ٣) — مراحلها الفرعية

الستينات — الاستقرار
السبعينات — التوجه المالي
الثمانينات — التوجه التنافسي
التسعينات — التغيير الموسّع

«ركّزت على القرارات ذات التأثير الواسع… النمو الداخلي أو تنويع المنتجات، منذ الستينات» = المرحلة الأولى.

🎯 الأهداف والفكر الإداري

تصنيف الأهداف: حسب الزمن (طويلة/متوسطة/قصيرة) · حسب التأثير (عامة/إدارات/أقسام).

أبعاد تحليل الأهداف: الكيفيةالزمنالمسؤوليةالمدىالتغيّر

الفكر التقليدي: Doing Thing Right (تنفيذ صحيح) — الإدارة الاستراتيجية: Doing Right Thing (فعل الشيء الصحيح).

نتائج تطبيق الإدارة الاستراتيجية: زيادة المبيعاتالعائد على الملكيةتوزيعات وأسعار الأسهمالعائد على رأس المال

🌟 أهمية وفوائد الإدارة الاستراتيجية

تساعد المنظمة على:

توقّع القضايا الاستراتيجية الهامة
تخصيص الموارد النادرة وتوجيهها
التحوّط ومواجهة الأزمات والكوارث
أن تكون عضواً فاعلاً في بناء المستقبل
دعم المديرين برؤية المنظمة والتركيز
تحقيق مزايا تنافسية وكفاءات جوهرية

أبرز الفوائد (١٥ فائدة)

بلورة إطار فكري شامل للمنظمة
توقّع القضايا/التغيرات المحتملة بالبيئة
تخصيص الموارد على الاستراتيجيات المتعددة
توجيه وتكامل الأنشطة الإدارية والتنفيذية
إعداد كوادر الإدارة العليا وتنمية مهاراتها
زيادة قدرة الاتصال بالمجموعات في البيئة
اكتشاف المتغيرات البيئية المؤثرة والتكيّف معها
تحديد الفرص الداخلية وتقليل أثر التهديدات
تحقيق الفاعلية والأداء الأفضل
زيادة رضا الأفراد ودافعيتهم للمشاركة
زيادة كفاءة تقديم المعلومات بالوقت المناسب
تحسين التنسيق والسيطرة وتقليل التكاليف
تحقيق تكامل سلوك الأفراد ضمن فريق واحد
تشجيع بلورة الأفكار المتطورة والابتكار
تحسين المركز التنافسي واستمرارية البقاء والنمو

⭐ المهام الخمس للإدارة الاستراتيجية

١

وضع الرؤية ورسالة العمل

٢

وضع الأهداف

٣

صياغة الاستراتيجية الكفيلة بتحقيق الأهداف

٤

تنفيذ الاستراتيجية وتطبيقها

٥

تقييم الأداء ومتابعة التطورات والتصويب

الخطوة الرابعة = تنفيذ الاستراتيجية. والمهام متداخلة (حدودها فواصل نظرية لا أسوار).

🏛️ المستويات الثلاثة للإدارة الاستراتيجية

مستوى المنظمة

الخصائص المميّزة، الرسالة، المنتج والسوق، تخصيص الموارد، المشاركة بين وحدات الأعمال.

مستوى وحدات الأعمال

المنافسة الفعّالة بمجال معيّن — مسؤولية النسق الثاني (نائب الرئيس).

المستوى الوظيفي

إدارة مجال محدد (تمويل، أفراد)؛ إطار عام لا عمليات يومية.

الموازنات والنظام المحاسبي وسياسات الاستثمار = المستوى الوظيفي (وظيفة التمويل).

👥 المسؤولية والتحديات

ثلاث جهات: الإدارة العليا (المسؤول الأول) · الصف الثاني · الخبراء والاستشاريون.

الفرق: المستشار يشارك بالعملية ككل (تخطيط وتنفيذ) — الخبير يخدم مرحلة واحدة فقط: التخطيط.

أشكال تحديات التطبيق (٣)

تعطيل التطبيق أو تأجيله لأطول فترة
تصوّر ارتفاع التكلفة مادياً ونفسياً
السعي لتدمير منافع التطبيق ونتائجه

أهم العوائق (٦)

غياب الرصيد المعرفي لدى المسؤولين
عدم ملاءمة نمط الاستشارات الإدارية
فجوة بين الاعتراف بالأهمية والتحمّس الفعلي
غياب الأدوات المهنية الواضحة
ضعف الجانب الإعلامي لنماذج ناجحة
عدم وضوح المنافع المرتبطة بالتطبيق

أسئلة دورات (الفصل الأول):

«الخطة إذاً هي أساس الاستراتيجية والاستراتيجية هي الترجمة العلمية للخطة» — صح أم خطأ؟

خطأ ✗ (العكس صحيح: الخطة ترجمة عملية للاستراتيجية).

مدى وضوح رؤية ورسالة المنظمة لدى العاملين والمتعاملين معها من وظائف؟

وظيفة التخطيط ✓

من فوائد الإدارة الاستراتيجية: بلورة إطار فكري شامل / توقّع القضايا المحتملة / تخصيص الموارد / توجيه وتكامل الأنشطة؟

كل ما سبق ✓

٢

الاستراتيجية والخطة

التوأمة بينهما · جدول الفروق الجوهرية

🔗 العلاقة بينهما

الاستراتيجية أساس الخطة وتوأمها الملازم — يستحيل وجود استراتيجية بلا خطة، والخطة الترجمة العملية لها.

وجهان للتعريف: الموقف الاستراتيجي (العلاقات الفعلية بين المنظمة والبيئة) والخطة الاستراتيجية (العلاقات المستهدفة).

📊 جدول الفروق بين الخطة والاستراتيجية (مهم جداً)

المجال	الخطة	الاستراتيجية
الطبيعة	حقائق/أرقام محددة بزمن محدد	قيم فلسفية تعكس إيمان الإدارة بهدفها
الاتجاه	خطوات محددة باختبارات موضوعية	نظام قيم إنسانية بالبديل الاستراتيجي
المستوى	وظيفي/تنظيمي مستقل ذاتياً	مسؤول عن نجاح/فشل المنظمة ككل
المرونة	غير مرنة لا يمكن تجاوزها	مرنة يمكن تأجيلها والرجوع فيها
المسؤولية	أخصائيو التخطيط	الإدارة العليا
التركيز	الإعداد والتنفيذ	التفكير والتكوين

«حقائق بأرقام وبيانات محددة بزمن محدد» = الخطة · «نظام قيم إنسانية بالبديل الاستراتيجي» = الاستراتيجية · قرارات الإدارة الدنيا/الوسطى القابلة للوصف التفصيلي = القرارات الروتينية المهيكلة.

٣

رؤية المنظمة ورسالتها

مفهوم الرؤية وأهميتها · مفهوم الرسالة وأهميتها ومعاييرها

🔭 الرؤية الاستراتيجية Vision

الرؤية: تصوّر لشكل المنظمة مستقبلاً كما يوده المديرون، بحدود ٥-١٠ سنوات، تشمل المكانة السوقية والقيمة والسمعة مع استغلال نقاط القوة.

هي: صورة تُرغب في الوصول إليها · طموح · حلم واقعي · صورة مثالية تبرر وجود المنظمة · أداة جذب وتحفيز · القاعدة التي تُبنى عليها الرسالة.

أهمية الرؤية (٤)

ترسم خارطة الطريق وتوحّد جهود الأفراد
طاقة متجددة تُثير حماس الإدارة والعاملين
تحفّز إطلاق المبادرات والأفكار الخلّاقة
تضع الضوابط العامة لتخصيص الموارد والإمكانات

الرؤية مقابل الخطة الاستراتيجية

الرؤية	الخطة الاستراتيجية
مثالية في شكلها	واقعية في تصرفاتها
تصورية وحدسية في الخيال	منطقية وموضوعية
تهتم بالشكل العام	تهتم بالجوانب التفصيلية
لغة عاطفية حماسية	لغة إجرائية تنفيذية
علنية	سرية
تخاطب الروح والخيال	تخاطب العقل والواقع

📜 الرسالة Mission

الرسالة: الغاية والغرض من وجود المنظمة في قطاع أعمالها، وأسلوب تنفيذ الأنشطة والمنافع المقدَّمة. وثيقة مكتوبة = دستور المنظمة، مرشد لكل القرارات، تغطي فترة طويلة الأمد.

اعتبارات الرسالة

وثيقة دستور مكتوبةتغطي فترة طويلةتحدد الإطار والأسواق صورة ذهنية للمنظمةالأسلوب العلمي والفنيالسلوك التنظيمي المميّز

أهمية الرسالة (٥)

تُظهر أسباب وجود المنظمة ووظائفها
معيار لتقويم الأداء بكل مرحلة نشاط
الغاية والمقاصد الموجّهة للأنشطة والموارد
تحدد وظائف المنظمة ومجالات التنافس
التزام قانوني وأدبي تجاه البيئة والمجتمع

أنواع الرسائل

غامضة غير واضحة

مثال: «المنظمة تريد البقاء» (شائعة بالمنشآت الصغيرة).

عامة جداً

مثال: «تحسين الربحية» — تفي بمعايير محدودة.

محددة

تركّز على التمايز وتوقعات أطراف التحالف.

«الغاية والغرض من وجود المنظمة وأسلوب تنفيذ الأنشطة» = الرسالة · «الصورة التي تأمل المنظمة تحقيقها والوضع المرغوب» = الرؤية · الفرق: الرسالة = الواقع الحالي، الرؤية = المستقبل المنشود.

٤

الغايات والأهداف

الفرق بينهما · العوامل المؤثرة · التصنيف · الأهمية · الخصائص · الصياغة

🎯 الفرق بين الغاية والهدف

الغاية

خاصية طويلة الأجل مطلقة (لا نهاية لها) — عامة شاملة مثل «تعظيم الربح»، تُحدَّد من الإدارة العليا ومرتبطة بالاستراتيجية.

الهدف

خاصية متوسطة/قصيرة محدَّدة (لها نهاية) — نتيجة تشغيلية قابلة للقياس، مثل «١٢٪ ربح صافي».

مكوّنات الهدف (٤): غاية يتعلق بها · مقياس تقدّم · قيمة مستهدفة · إطار زمني.

⚙️ العوامل المؤثرة في تحديد الأهداف التنظيمية

طبيعة النشاط

الموقف السوقي/التنافسي · نوعية المنتجات · التكنولوجيا.

الثقافة التنظيمية

التاريخ والتطور · النموذج القيادي · الهيكل والأنظمة.

عوامل خارجية

القيم الاجتماعية/الثقافية · جماعات الضغط · القوانين.

أفراد ومجموعات

توقعات أصحاب المصالح · النقابات وجماعات الائتلاف.

🗂️ تصنيف الأهداف

حسب الزمن: طويلة: البقاء، الريادة، الشهرةمتوسطة: النمو، تخفيض التكاليفقصيرة/تنفيذية: الكفاءة، التدريب، رضا العملاء

حسب الوظائف الفنية: الإنتاجالتسويقالتمويلالموارد البشرية

رئيسية / فرعية

رئيسية لا تحتاج تدليلاً (الأرباح) · فرعية وسيطة (كمية مبيعات شهرية).

معلنة / واقعية

معلنة للجمهور (مسؤولية اجتماعية) · واقعية تشغيلية داخلية.

فردية / تنظيمية

فردية (نموذج ماسلو) · على المستوى التنظيمي.

⭐ أهمية الأهداف (٥) والخصائص الجيدة

تحدد النتائج النهائية كمّاً ونوعاً وزمناً
ترشد المسؤولين لاتخاذ القرارات
معايير للرقابة وتقويم الأداء
تحدد مراكز المسؤولية بالإدارات والأقسام
ترشّد استخدام الموارد المتاحة

الاعتبارات الأربعة عند الوضع

القابلية للقياس الكميالوضوح والبساطةالموضوعية والواقعيةالارتباط بعنصر الزمن

MBO (الإدارة بالأهداف): مشاركة المرؤوسين بتحديد أهداف المسؤولين عن تحقيقها.

ربط فعالية المنظمة بالزمن

المدى	قصير	متوسط	طويل
المعيار	الإنتاج، الكفاءة، الرضا	التكاليف، النمو، التكيّف	البقاء

🧭 آلية صياغة الأهداف (٧ خطوات)

ترجمة الرؤية لمخرجات قابلة للقياس
وضع المؤشرات وتلبية مصالح الأطراف
التأكد من انسجام الأهداف مع الأنشطة
التوافق مع عناصر الإنتاج والإمكانيات
الانسجام مع ثقافة المنظمة وفلسفتها
مواكبة التطور والتقنيات الجديدة
التنسيق بين الخطوات وإزالة التعارض

التغلّب على تعارض الأهداف

تعاون الفرعية مع الرئيسيةوضع أولويات للأهداف مراجعتها دورياً حسب الظروفمشاركة كل المستويات بوضعها ربطها بالمتطلبات لا بالأفرادمردود يقابل مشاركة الفرد

٥

تحليل البيئة الخارجية

المكوّنات · الأهمية · طرق التحليل · القوى الخمس لبورتر · SWOT

🌍 التعريف والأهمية ومصادر المعلومات

البيئة الخارجية: تقع خارج حدود المنظمة وسيطرتها، ومكوّناتها قد تمثّل فرصاً أو قيوداً.

أهمية دراستها (٥)

توفير المعلومات لاتخاذ القرار
المساعدة بوضع الأهداف أو تعديلها
بيان الموارد المتاحة وكيفية الاستفادة منها
تحديد نطاق السوق ومجال المعاملات
الكشف عن أنماط القيم والعادات والسلوك

مصادر المعلومات: أوليّة (مقابلات، مؤتمرات) · ثانويّة (مجلات، تقارير، حاسب آلي) · استخبارات تنافسية/تجسس صناعي.

🧮 خطوات المسح البيئي وطرق التحليل

جمع المعلومات الكمية والنوعية
الكشف عن الفرص والتهديدات البيئية
تحليل الفرص والتهديدات (SWOT)

١· مصفوفة الأولويات (مهم)

احتمال الحدوث ↓ / التأثير ←	عالٍ	متوسط	منخفض
عالٍ	أولوية كبيرة	أولوية كبيرة	أولوية متوسطة
متوسط	أولوية كبيرة	أولوية متوسطة	أولوية منخفضة
منخفض	أولوية متوسطة	أولوية منخفضة	أولوية منخفضة

٢· طريقة تحليل التأثير

مؤشرات الأداء (رأسي) × العوامل البيئية (أفقي)؛ تقييم من ٦ (إيجابي قوي) إلى ١ (سلبي قوي).

🔀 البيئة الكلّية والخاصة

البيئة الكلّية Macro

واحدة لجميع المنظمات: سياسية · اقتصادية · اجتماعية · ثقافية · قانونية · تكنولوجية · ديموغرافية.

البيئة الخاصة Task

عناصر مرتبطة بوضع الأهداف والوصول إليها؛ تُسمّى أيضاً البيئة التشغيلية.

عناصر البيئة الخاصة: العملاءالموردونالوسطاءالممولونمقدمو التسهيلاتالحكومةالمنافسونتكنولوجيا الصناعة

«العناصر المرتبطة أو المحتمل ارتباطها بوضع الأهداف» = البيئة الخاصة · الحلقة التوزيعية بين المنظمة وعملائها = الوسطاء · مزوِّدو المواد الخام والآلات = الموردون · العوامل الثقافية/التشريعية/الديموغرافية = البيئة الكلّية.

🛡️ نموذج بورتر — القوى الخمس (+ السادسة)

★

المنافسون في الصناعة

مرتكز النموذج — تشتد المنافسة بزيادة عددهم والتكاليف الثابتة وعوائق الخروج.

١

المنافسون الجدد المحتملون

دخولهم خطر: يزيد الصراع على الحصة، يرفع العرض، يبدّل موازين القوى.

٢

منتجو السلع البديلة

صناعة مختلفة تُشبع الحاجة نفسها.

٣

القوة التفاوضية للموردين

تقوى بقلّة عددهم وتمييز منتجاتهم وتهديدهم بالتكامل الأمامي.

٤

القوة التفاوضية للمشترين

تقوى بمحدودية عددهم وتوفّر البدائل وتهديدهم بالتكامل الخلفي.

٦

تأثير أصحاب المصلحة

القوة السادسة (أضافها Freeman): نقابات، غرف، جماعات بيئة.

Grant: الأرباح تتحدّد بـ: قيمة المنتج للعملاء · شدّة المنافسة · القوة التفاوضية للمنتجين مقابل الموردين.

Austin أضاف بُعدين للبلدان النامية: سياسة الحكومة · عوامل البيئة الكلّية.

مرتكز نموذج بورتر = المنافسون في الصناعة · إفلاس المنافسين في SWOT = فرصة.

🎲 تحليل SWOT

قدّمه Kenneth Andrews (بداية السبعينات) — داخلي (قوة/ضعف) وخارجي (فرص/تهديدات):

القوة Strength

داخلي — إيجابي

الضعف Weakness

داخلي — سلبي

الفرص Opportunities

خارجي — إيجابي

التهديدات Threats

خارجي — سلبي

معادلة الأهمية: أهمية العنصر = التأثير × احتمال الحدوث.

🔧 عوامل تحكم كفاءة تحليل البيئة الخارجية

تغيّر أو ثبات العوامل البيئيةتعدّد وتنوّع العوامل تكلفة الحصول على المعلوماتالكفاءات والوسائل التحليلية

«تحديد احتمال حدوث كل عنصر» ليست من عوامل الكفاءة (بل خطوة ضمن التحليل).

٦

تحليل البيئة الداخلية

المفهوم والأهمية · أبعاد التحليل · المداخل الستّة · فشل المنظمات

🏠 المفهوم والأهمية

هدفان أساسيان: خلق القيمة وتحقيق الميزة التنافسية عبر تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية.

وفق Hunger & Wheelen: الهيكل التنظيميالثقافة التنظيميةالموارد — وآخرون: أنظمة فرعية (وظيفي، معلوماتي، اجتماعي/سياسي، ثقافي).

أهمية التحليل الداخلي (٧)

تقويم القدرات والإمكانيات المتاحة
بيان نقاط القوة وتعزيزها
بيان نقاط الضعف ومعالجتها
الربط بين التحليل الداخلي والخارجي
جعل الخيارات الاستراتيجية واقعية وممكنة
فهم تطور موارد المنظمة بطريقة منهجية
معرفة الوضع التنافسي النسبي

📐 أبعاد التحليل البيئي الداخلي

تحليل الأداء (الربحية مؤشر)تحليل الفجوة الاستراتيجيات السابقة والحاليةالمشكلات الاستراتيجية تحليل التنظيم الداخليتحليل التكلفة محفظة الاستثمارات بالمنتجاتالموارد والقيود المالية

«تحليل الخدمة» و«تحليل الأهداف» ليستا من أبعاد التحليل البيئي (خيارات خاطئة شائعة).

⛓️ المدخل ١: سلسلة القيمة (بورتر ١٩٨٥)

الأنشطة الأساسية Primary

إمدادات داخلية · عمليات · إمدادات خارجية · تسويق ومبيعات · خدمة ما بعد البيع.

الأنشطة الداعمة Support

بنية تحتية · إدارة موارد بشرية · تطوير تكنولوجي · شراء.

استخدامات تحليل سلسلة القيمة (٥)

فحص التناغم بين الأنشطة الداخلية
الكشف عن أنشطة تحقّق قيمة للعميل
إتاحة فرص تحسين الأداء
تحقيق الدقة في قياس التكلفة
تحديد مجالات تخفيض التكلفة والتكامل

«التسويق والمبيعات» من الأنشطة الأساسية لا الداعمة.

🧩 المدخل ٢: وظائف المنظمة

التسويقالتمويلالإنتاج والعملياتالموارد البشريةالبحوث والتطويرالإدارة

محاور التمويل: الربحية · السيولة · الرفع المالي (توازن الملكية والديون) · الكفاءة التشغيلية.

🗄️ المدخل ٣: الوظائف الإدارية

فحص: التخطيط · التنظيم · التوجيه · الرقابة.

الهيكل التنظيمي المناسب حسب نوع المنظمة

نوع المنظمة	الهيكل المناسب
صغيرة بخط إنتاجي واحد	هيكل بسيط
كبيرة تنمو بنشاطات متعددة	هيكل وظيفي
متعددة الفروع	قطاعي (مقر) / وظيفي (فرع)
بيئة متغيرة معقّدة (تكنولوجية)	هيكل المصفوفة
ضخمة بأقسام وأسواق مختلفة	هيكل مختلط

الهيكل يتبع الاستراتيجية، والثقافة كالهيكل متغيّر تابع لها.

💎 المدخل ٤: الموارد — تحليل VRIO (Barney)

Valuable القيمة

هل يخلق ميزة؟

Rare الندرة

هل يمتلكه المنافسون؟

Inimitable التقليد

هل تكاليف تقليده عالية؟

Organized التنظيم

هل هيّأت الشركة نفسها لاستغلاله؟

خطوات Grant الخمس: تحديد الموارد · تقويم مجالات الجدارة · تقويم إمكانية الربح · اختيار الاستراتيجية · تحديد فجوات الموارد.

🧠 المدخل ٥: رأس المال الفكري (هام)

وفق الاتحاد الدولي للمحاسبين (١٩٩٧) — ثلاثة أقسام:

رأس المال البشري

مخزون المعرفة الفردية: خفّة الحركة الفكرية، الاتجاهات، الكفاءات المحورية.

رأس المال التنظيمي

نقل المعرفة للواقع: قواعد بيانات، نماذج، ملكية فكرية.

رأس مال العلاقات

المعرفة من العلاقات مع الموردين والعملاء (مثال Nike).

المدخل ٦: النِّسب بأوجه النشاط — مقارنة بنسب السنوات الماضية · متوسط المنافسين · النسب المعيارية بالصناعة.

⚠️ التحليل الداخلي وفشل المنظمات

القصور الذاتي

عجز عن تعديل الاستراتيجيات والهياكل لمواكبة التغيّر.

الالتزامات المسبقة

التزامات طويلة دون دراسة تحدّ من مجاراة المنافسين.

التناقض الظاهري

انبهار بالنجاح وفقدان رؤية حقائق السوق.

٧

البدائل الاستراتيجية

استراتيجيات بورتر التنافسية · متطلباتها · الاستراتيجيات الكبرى

⚔️ الاستراتيجيات التنافسية العامة (بورتر ١٩٨٠)

الاستراتيجية التنافسية: الطريقة التي تجعلك مختلفاً — أداء أنشطة مختلفة أو أداؤها بشكل مختلف لتقديم قيمة فريدة.

مكوّنات التنافس: طريقة التنافس · مكان التنافس · أدوات التنافس.

الريادة في التكلفة

إنتاج بأقلّ تكلفة كلّية وبيع بأسعار أدنى.

التمييز

تفرّد بمنتجات لا مثيل لها (Mercedes، Apple، IBM).

التركيز

قطاع سوقي محدود — بتكلفة منخفضة أو بتمايز (Rolls-Royce).

متطلبات الاستراتيجيات التنافسية الشاملة

الاستراتيجية	مهارات وموارد	متطلبات تنظيمية
الريادة بالتكلفة	رأس مال، مهارات هندسية/فنية، إشراف كثيف على العمالة	رقابة شديدة على التكلفة، حوافز على حجم المبيعات
التمايز	مهارات تسويقية عالية، ابتكار وتطوير، بحوث قوية	تنسيق قوي بين الوظائف، حوافز غير كمّية
التركيز	مزيج من سياسات التكلفة/التمايز موجَّه لقطاع معيّن	مزيج من السياسات موجَّه لقطاع معيّن

الميزة التنافسية: الأفضلية في بُعد أو أكثر (التكلفة، المرونة، الإبداع). مخاطر الحفاظ عليها: تنافسية · تغيّرات السوق · ضعف قدرات المنظمة.

🌱 الاستراتيجيات الكبرى على مستوى المنظمة

١· النمو والتوسّع — أنواع التنويع

مترابط / غير مترابط — ملابس→أحذية (مترابط) / Microsoft→ألعاب فيديو (غير مترابط).
داخلي / خارجي — بموارد ذاتية (3M) / عبر اندماج واستحواذ (Sony+Ericsson).
رأسي / أفقي — تكامل رأسي خلفي (مصادر التوريد) وأمامي (منافذ التوزيع)؛ أفقي = امتداد جغرافي أو زيادة منتجات.

٢· الاستقرار

الثبات النسبيالتمركزالربح بالأجل القصيرالنمو البطيءالحفاظ على الوضع الراهن

٣· الانكماش

تخفيض حجم العملياتالتحوّل لنشاط آخرالتصفية وبيع الأصول الالتفافالشركة الأسيرةالتعرية/التجريد

٤· الاستراتيجية المركبة

حزمة استراتيجيات متنوعة معاً — شائعة بالشركات الكبرى متعددة الأعمال.

🎛️ النموذج المتكامل للبدائل الاستراتيجية

(أ) الشركة المثالية

قوة داخلية + فرص خارجية → تركيز، تنويع أفقي/رأسي.

(ب) الشركة المهدّدة

فرص + ضعف داخلي → إبقاء الوضع، تنويع، تحوّل، مشاركة.

(ج) الشركة المحظوظة

قوة داخلية + تهديدات → تخفيض مبيعات، اندماج، تركيز.

(د) شركة ذات مشاكل

ضعف + تهديدات → تخفيض عمليات، استسلام، تصفية.

٨

الخيارات الاستراتيجية

أدوات التحليل · BCG · نموذج GE · مصفوفة Ansoff · تحليل الفجوة

🧭 مفهوم الخيار الاستراتيجي والعوامل المؤثرة

الاختيار الاستراتيجي: قرار اختيار بديل يمثّل أفضل تمثيل لرسالة المنظمة وأهدافها (Glueck: أفضل توافق للأهداف · Certo: أفضل طريق لتحقيقها).

العوامل المؤثرة: المعلوماتالوقت ومحددات الكلفةبطء الاتصال أو انقطاعهالمواقف المماثلةالإدراك والمعرفة

🔲 الأداة ١: مصفوفة SWOT/TOWS

ق – ف (نمو وتوسّع)

تعظيم القوة + تعظيم الفرص

ض – ف (تطوير وتحسين)

تدنية الضعف + تعظيم الفرص

ق – ت (استقرار وثبات)

تعظيم القوة + تدنية التهديدات

ض – ت (انكماش)

تدنية الضعف والتهديدات

🐄 الأداة ٢: مصفوفة BCG (النمو/الحصة)

عمودي = معدل نمو السوق · أفقي = الحصة السوقية النسبية.

علامات الاستفهام ❓

نمو عالٍ + حصة منخفضة

النجوم ⭐

نمو عالٍ + حصة عالية

الكلب 🐕

نمو منخفض + حصة منخفضة

البقرة 🐄

نمو منخفض + حصة مرتفعة

منحنى الخبرة: تضاعف الخبرة يخفّض تكلفة الوحدة ٢٠-٣٠٪ (وفورات الحجم، أثر التعلّم، تنميط، تصميم أمثل).

المحور العمودي لبوسطن = معدل نمو السوق.

🚦 نموذج جنرال إلكتريك/ماكنزي — «إشارة المرور»

عمودي = جاذبية الصناعة · أفقي = قوة النشاط/الموقف التنافسي — ٩ مربعات:

🟢 أخضر (١): انطلاق بالنمو 🔵 أزرق (٢،٤): نمو اختياري 🟡 أصفر (٣،٥،٧): انتبه واستعد 🔴 أحمر (٦،٨،٩): توقّف/حصاد

🔠 مصفوفة المنتج/السوق (Ansoff)

١ اختراق السوق

منتج حالي + سوق حالي

٢ تنمية المنتجات

منتج جديد + سوق حالي

٣ تنمية السوق

منتج حالي + سوق جديد

٤ تنوّع المنتجات

منتج جديد + سوق جديد («استراتيجية الانتحار»)

📉 أسلوب تحليل الفجوة

التشخيص الاستراتيجي

فحص البيئة الخارجية والافتراضات.

التشخيص العملي

تقويم الأداء الحالي وأسباب الفجوة.

تحليل الفجوة

اختيار الاستراتيجية المثلى لردمها.

معايير اختيار المزيج الأمثل

استراتيجيات الماضيالقدرة على المخاطرة التوقيت الملائمالموارد المتاحةالصراع التنظيمي

تقويم نماذج تحليل المحفظة

إيجابيات

وسيلة مهمة ومرئية · تخصّص الموارد بطريقة أفضل · تصمّم استراتيجيات ملائمة للموقف.

سلبيات

تعتمد افتراضات وتقديراً شخصياً · تشمل جميع الوظائف · لا تراعي التحالفات أو العوامل الإدارية.

٩

صياغة الاستراتيجية

المفهوم والأهمية · العناصر · خصائص الصياغة الفعّالة · الخطوات · القوى الدافعة · الوظائفية · المدير الاستراتيجي

✍️ المفهوم والأهمية والعناصر الثلاثة

صياغة الاستراتيجية: الخطوة الأولى للتحول من الاتجاه العام إلى أدلة يهتدي بها صانعو القرار؛ تطوير الخطة الرئيسية للمنظمة.

أهمية الصياغة (٤)

تربط التوجه العام النظري بعمليات التنفيذ الواقعية
تحدد أدوار المستويات الإدارية المختلفة
تساهم في تخصيص وحشد الموارد
تمثّل القاعدة للانطلاق نحو التنفيذ

القصد الاستراتيجي

أين ترغب المنظمة أن تتّجه مستقبلاً؟

التقويم الاستراتيجي

أين تقف المنظمة الآن؟

الاختيار الاستراتيجي

أي الخيارات تُعتمد للانتقال للمستقبل؟

العمليات التمهيدية (٤ مهام): مراجعة الأهداف الحالية · تحديد المسائل الاستراتيجية · إعداد السياسات الاستراتيجية · دراسات جدوى الخيارات.

🧭 خطوات صياغة الاستراتيجية بالترتيب (٧)

تصوّر مآل المنظمة لو استمرت بنفس الأسلوب
إعادة النظر في الأهداف الاستراتيجية
تحديد الفجوة الاستراتيجية Strategy Gap
البحث عن البدائل الاستراتيجية
تقويم البدائل الاستراتيجية
ترجمة البدائل إلى خطة عمل زمنية
إعداد وصياغة الاستراتيجية المتكاملة

الخطوة الثالثة (تحديد الفجوة بين الوضع الحالي والمستهدف) تُسمّى Strategy Gap.

🧩 خصائص الصياغة الفعّالة (Macmillan & Tampoe, 2000)

الاهتمام والعناية بالزبائن واحتياجاتهم
العلاقة مع الموردين وأنواعهم
تأثير أصحاب المصالح (مساهمين، مشرّعين)
فهم قدرات المنظمة وقابلياتها بواقعية
الاهتمام بالتغيرات التكنولوجية والإبداع
تنوّع خبرات ومهارات الموارد البشرية
فهم وتشجيع الإدارة العليا
إيصال النتائج والتغذية العكسية
الإحساس المنطقي وموازنة العمليات
تصميم عملية مرنة غير روتينية
الأخذ بعين الاعتبار الدعم الخارجي (استشاريون)

الفرق: أصحاب المصالح = كل جهة تؤثر/تتأثر (داخلية وخارجية) — مالكو الأسهم جزء منهم فقط.

🚀 القوى الدافعة لصياغة الاستراتيجية (١٠) (هام)

التوجه بالمنتجات/الخدمات
التوجه بنوع العملاء
التوجه بنوع السوق
التوجه بالطاقة الإنتاجية
التوجه بالتكنولوجيا
التوجه بالمبيعات/التسويق
التوجه بطريقة التوزيع
التوجه بالموارد الطبيعية
التوجه بالحجم/النمو
التوجه بالأرباح

🛠️ الاستراتيجيات الوظائفية والكفاءات الجوهرية

التسويقالتمويلالبحوث والتطويرالعملياتالشراءالموارد البشريةنظم المعلومات

التسعير: كشط السوق (سعر عالٍ للجديد) ⇄ التغلغل (سعر منخفض لحصة كبيرة). الترويج: الدفع Push ⇄ السحب Pull. الشراء: مصدر واحد / متعدد / متوازٍ.

الكفاءات الجوهرية تجتاز ٣ اختبارات: قيمة المستهلك · التفرّد التنافسي · التمدّد/الانبساط.

📋 مصفوفة صياغة وتطبيق الاستراتيجية (هام)

التطبيق ↓ / الصياغة ←	جيدة	ضعيفة
جيد	النجاح Success	لعبة الحظ/المغامرة Roulette
ضعيف	الإشكالية Trouble	الفشل Failure

فشل التطبيق = فشل الإدارة الاستراتيجية ككل، وهو لا يقلّ أهمية عن الصياغة.

👔 المدير الاستراتيجي (فقرة مضافة — مطلوبة للامتحان)

نوعان: مديرو العموم (مسؤولون عن المنظمة ككل) · المديرون الوظيفيون (نشاط محدد).

ثلاثة مستويات: مستوى المنظمة (الرئيس التنفيذي — حلقة الوصل مع حملة الأسهم) · مستوى النشاط/وحدات الأعمال (مديرو قطاعات) · المستوى الوظيفي.

مهام مديري المستوى الوظيفي

تطوير استراتيجيات وظيفية (تصنيع، تسويق، بحوث)
خلق أفكار استراتيجية مهمة (الأقرب للعمل)
تنفيذ الاستراتيجية على المستوى الوظيفي
توفير المعلومات اللازمة لمديري العموم

صفتان تميّزان المدير الاستراتيجي الناجح

القدرة على فهم مغزى الأحداث دون التأثّر بالظواهر
القدرة على اتخاذ القرار بالسرعة الممكنة دون أن يمنعه الخطر المتوقّع

يميَّز عن غيره أيضاً بـ: طبيعة الرؤية بكل مرحلة · أسلوب تكييف الأفكار · القدرة على تحويل الأفكار لأفعال وقيادة الآخرين. ويعمل وفق العمل الجماعي والفريق بدل النمط الهرمي التقليدي.

🎓 مبارك عليكم التخرّج

وصلنا إلى نهاية المقرر — بالتوفيق والنجاح في الحياة العملية. ذاكِر بذكاء: العناوين، القوائم المرقّمة، والجداول.